¿Hay talento comercial en las sucursales bancarias?

A mis manos ha llegado el Manager Business magazine nº33 de la consultora Tatum. Uno de los artículos habla de la gestión óptima del talento comercial en las sucursales bancarias. Una temática muy interesante del que comentaré en base a mi visión personal y profesional del tema, ya que de joven trabajé en una sucursal bancaria.

La gestión del talento no significa métodos para explotar más a los directores y personal de sucursal, ya aviso a los directores regionales y otros jefes de departamento vetustos que me estén leyendo.

Pensaba que las cosas cambiaron desde mis tiempos mozos, en que la gestión del talento suponía mandar emails amenazantes, gritos por teléfono y reuniones al estilo Raíces, serie mítica sobre el esclavo Kunta Kinte. Pero atendiendo a las conversaciones que en ocasiones he tenido con gente de banca que prefiere mantenerse en el anonimato (qué misterioso suena esta frase), las cosas poco han cambiado en muchas entidades.

Define David Ulrich al talento como:

Talento = Capacidad x Compromiso

Un colaborador eficaz y eficiente es aquel que dispone de habilidades personales y profesionales en constante mejora y además se involucra en los objetivos de la empresa.
La capacidad se paga con dinero, pero no el compromiso. Tome nota el vetusto directivo y mejorará en su gestión de recursos humanos.

En España tenemos más de 44.000 oficinas, de las cuales un número nada despreciables no consiguen ni ser rentables. La bonanza del sector propició la expansión de la red de oficinas con unas debilidades que afloran en el nuevo entorno de recesión:

1. Falta de optimización del punto de venta y del personal. Hace poco un amigo me contó que fue a su oficina a pagar los impuestos trimestrales y la chica de la caja le pidió de malos modos que le quitara las grapas a los impresos, que a ella se le rompían las uñas (verídico).
2. Escasa proactividad comercial de las oficinas, llevadas por la inercia de los buenos tiempos en que firmar operaciones no era el problema.
3. Orientación a las operaciones grandes por volumen y desatención de la base de clientes. Si cada dos por tres cambian al personal de oficina, poco o nada conocen los empleados a sus clientes habituales.
4. Falta de sistematización de los procesos comerciales. Qué a mi me tuvieron mil tardes llamando a los clientes para que nos domiciliaran los recibos de luz y agua. Y alguno me confundía con un comercial de la compañía.
5. Gran dependencia de sectores en crisis profunda, básicamente el sector de la construcción, el mercado inmobiliario y determinados sectores industriales.
6. Escasa gestión del riesgo en sucursal, que ha favorecido la galopante morosidad de los balances. Los bonus iban en función del volumen, no de la calidad crediticia.
7. Directivos sin experiencia en la gestión de crisis.

Una rápida ojeada a estas deficiencias sistémicas de la red de oficina ya nos indica que hay mucho que hacer para mejorar. De hecho no veo muchas diferencias con las sucursales en las que yo trabajé hace más de 10 años. Salvo que nos intentan alejar de ellas con los servicios de banca a distancia y los cajeros de siempre (¿no toca ya modernizarlos?).

Si se define el talento comercial en la red de sucursales como:

Una internalización en el día a día del logro de objetivos y resultados del negocio, mediante el dominio de habilidades comerciales y profesionales, con el compromiso con un proyecto común, y la búsqueda de la excelencia en el desempeño individual y de equipo.

Podemos decir que el talento comercial no solo se basa en vender, sino cómo y qué se vende. La cuantificación del talento comercial, por tanto, no se puede basar sólo en el cumplimiento de los presupuestos impuestos por la cúpula (a veces me pregunto quién es culpable de que a mi amigo director le hagan vender robots de cocina por teléfono) sino en la profesionalidad en que se asesora al cliente y la calidad y precio de los productos financieros.

En una fórmula:

TC = f(O,IC) + f(M,H,C)

Dónde TC es el Talento Comercial.

f(O,IC) es una función con las variables Objetivos cumplidos e Indicador de Clientes (satisfacción, vinculación).

f(M,H,C) una función en base a Método (metodología aplicada a la comercialización),  Habilidades (empatía, coherencia, madurez, capacidad comercial, liderazgo) y compromiso del profesional.

Todas estas variables pueden ser modelizadas y cuantificadas para detectar los mejores comerciales, los comerciales de base y los neutros y decidir en base a ello los proyectos de desarrollo comercial en cada caso.

Un equipo comercial profesional y motivado ayudará a la entidad financiera a conseguir una ventajas competitiva respecto a su competencia y, de paso, una mejor atención a sus clientes.

Tener una gestión adecuada del talento comercial en la red permite:

• Mejorar la productividad y la satisfacción del personal.
• Conseguir negocio recurrente.
• La confianza y satisfacción de los clientes, que se fidelizan.
• La identificación de nuevas áreas de negocio, proactividad y dinamismo comercial.
• Equipos integrados, alineados y motivados (a los que no les importe romperse una uña con las grapas, vamos).
• Un capital intelectual en las sucursales vinculado con la empresa y con poca rotación entre entidades.

Pero nunca olvidemos una cosa: el primer problemas de muchas entidades financieras reside en sus cúpulas directivas. Hay mucho mediocre con tarjeta de jefe de todo. No es aceptable poner en manos de según que gente las ingentes cantidades de dinero y poder que representa dirigir una entidad financiera. Desde políticos vestidos de banqueros hasta hijos de papá con traje de miles de euros.

Ser banquero y directivo bancario es una profesión vital para el sistema financiero y para la sociedad. Los que están en estos puestos deben ser los mejores, profesional y personalmente. Al fin y al cabo, gestionan nuestro dinero, nuestros sueños y nuestro bienestar.

Pau A. Monserrat Valentí, economista y responsable de contenidos de Bankimia.