Grandes fracasos

Hace casi un año, en Gurusblog comentaban la noticia de la adquisición de la empresa IntoNow por parte de Yahoo! por un importe de entre 20 y 30 millones de Euros. Lo más sorprendente de esta adquisición no era su precio si no que la empresa fue fundada sólo 12 semanas antes.  Todo inversor en capital riesgo quiere fundar el siguiente Google o en el peor de los casos, el siguiente “IntoNow”, invertir unos milloncejos, esperar a que la empresa crezca y lanzarla a bolsa o vendérsela a un grande con unos pingues beneficios. Pero tener éxito como una entidad de capital riesgo es normalmente más difícil que esto, hace poco Business Insider nos mostraban los mayores errores económicos de la historia, entre los que estaba la compra de Lycos por parte de Terra por 12.5000 millones de dólares. Así que hoy, que estamos casi de vacaciones y hasta las narices de huelgas, presupuestos generales del estado y la bolsa,  vamos a recordar siete negocios que  resultaron gigantescas pérdidas de dinero en capital riesgo.

Webvan

De todos los negocios que se iniciaron a finales de los 90 que salieron a bolsa pocos perdieron más capital de los inversores que Webvan. Según explica BusinessPundit.com en su artículo, 25 Startups That Bombed Miserably (25 empresas que fracasaron miserablemente), la empresa de distribución de alimentos a domicilio se centró más en aumentar su infraestructura (que incluía un crecimiento de mil millones de dólares en almacenes en todo el país) que en aumentar los mínimos márgenes de beneficios del negocio de la alimentación. Al decir que Webvan era una «punto.com descomunal» y una de las más espectaculares bancarrotas de su época, CNet indicaba que la empresa gastó demasiado en cosas como mesas ovaladas de madera noble, sillas Herman Miller Aeron, aros de baloncesto y flotas de camiones de reparto. Dicho todo esto, Webvan tiró por el WC los 375 millones de dólares que ganó con la oferta pública inicial y entró en quiebra en 2001, dejando 2.000 empleados en el paro y a sus inversores (incluyendo a Sequoia Capital) en apuros.

Amp’d Mobile

Desde una perspectiva de capital riesgo, la caída de Amp’d Mobile sería más convenientemente descrita como una debacle. Caracterizada por Venture Beat como una «empresa llena de energía que generó 360 millones de dólares para quemarlos y caer en bancarrota,» Amp’d Mobile entró en lo que se podría considerar una versión de la crisis de las hipotecas de alto riesgo. En lugar de mantener su política emitiendo cheques de crédito para verificar que sus clientes tenían suficiente efectivo para pagar sus facturas en un plazo de 30 días, el consejero delegado de Amp’d, Peter Adderton, se lo pensó mejor y relajó los requisitos de pago a 90 días para conseguir más clientes en menos tiempo. Como era predecible, apenas la mitad de los clientes nuevos y con más riesgo tuvieron problemas para pagar 90 días más tarde, entrando muchos de ellos en impago. Cuando todo estuvo dicho y hecho, los inversores de Amp’d (incluyendo a Highland Capital Partners, Columbia Capital Equity Partners Vivendi/Universal Music Group y MTV Networks) perdieron todo lo que invirtieron en ella.

Flooz

Flooz fue publicitada tan intensamente a finales de los 90 que pocos creyeron que pudiera caer tan miserablemente como lo hizo. La idea básica «parecía» lo suficientemente novedosa e interesante: una divisa en línea que los compradores de Internet podrían utilizar en lugar de efectivo o tarjetas de crédito. La compañía firmó con una lista impresionante de minoristas que estuvieron de acuerdo en utilizar a Flooz a cambio de sus bienes y servicios, y todos parecían estar contentos. Pero BusinessPundit señaló:

«Solo había un problema. Nadie se molestó en preguntar por qué alguien usaría una moneda totalmente nueva y sin comproba, en lugar de las tarjetas de crédito o tarjetas de regalo, que estaban respaldados por comerciantes de confianza. Al no preguntar nadie, no se evitó que los clientes respondieran con una falta de demanda de Flooz, lo que llevó a la compañía a la bancarrota en 2001.»

Dicho todo esto, se perdieron 35 millones de dólares en capital riesgo cuando Flooz tiró la toalla.

Pets.com

Pets.com es otro negocio que tampoco tuvo demanda virtual. A pesar de contar con 50 millones de dólares de inversores como Hummer Winblad Venture Partners y Bowman Capital (y otros 82,5 millones de dólares de una oferta pública inicial de febrero de 2000), Pets.com generó poco menos que algunos anuncios chulos de la Super Bowl y una adorable mascota. Tristemente, no estuvo ni cerca de superar el hecho de que la demanda de mascotas en línea era un modelo de negocio estúpido y no rentable.

En un artículo de noviembre de 2000, CNet llamaba a Pets.com «el último desastre prominente de las punto.com» e informaba de que sus acciones tocaron suelo al alcanzar los míseros 19 céntimos por acción, cayendo desde un máximo de 14 dólares.

Kozmo

A diferencia de otros negocios comentados hasta el momento, Kozmo no desapareció por falta de una demandada buena idea. Según explica NationMaster , Kozmo «prometió la entrega de una hora gratuita de cualquier cosa, desde DVDs hasta el café de Starbucks» a los residentes de las grandes ciudades y zonas metropolitanas. Creada por los banqueros de Nueva York , Joseph Park y Yong Kang en marzo de 1998, la empresa fue incapaz de ser rentable prestando sus servicios a los clientes que había atraído. Mientras la gente se amontonaba para utilizar el servicio, la insistencia de Kozmo de no cambiar las tarifas de entrega para pequeños pedidos condenó a la empresa a la falta de rentabilidad.

En abril de 2001, Kozmo despidió a sus 1.100 empleados y cerró, dejando los 280 millones de dólares (incluyendo 60 millones de dólares de Amazon) como capital a fondo perdido.

Boo.com

No todos los negocios preeminentes que han fracasado lo han hecho en Estados Unidos. Boo.com, con sede en el Reino Unido, es según PrenHall.com «el candidato principal del fracaso de las punto.com», que despilfarró más de 160 millones de dólares en capital riesgo. ¿Qué le salió mal al minorista en línea de moda? Según BusinessPundit, Boo sucumbió a:

«… otro hábito aniquilador de los negocios: utilizar dispositivos JavaScript y estrafalaria navegación basada en Flash para encandilar e impresionar en lugar de cubrir las verdaderas necesidades de los consumidores. Estas tácticas sirven para sitios de carga lenta hoy en día, pero fueron absolutamente fatales durante la época de acceso por vía telefónica entre 1998 y 2000.»

PrenHall.com coincide diciendo que «…al 99 por ciento de los hogares europeos y al 98 por ciento de los norteamericanos [les faltaban] las conexiones de Internet de gran capacidad necesarias para acceder fácilmente a los gráficos y animación del sitio de Boo.com.» Por si fuera poco, Boo tampoco pudo funcionar adecuadamente como «empresa de ámbito mundial», peleándose con «los muchos idiomas distintos y estructuras fiscales de los diferentes tos países en los que intentó tener presencia.»

CueCat

En su artículo de mayo de 2006 The Best Of The Worst (Lo mejor de lo peor, Wall Street Journal recordaba a CueCat como «otro de los objetivos favoritos de burla entre las críticas a las punto.com.» La idea era producir y vender dispositivos del tamaño de un boli con forma de gato, que conectaban el puerto del teclado del usuario y le permitían escanear los códigos de barras o anuncios que veían. Esto, por turnos, llamaría a páginas Web relevantes con más detalles. Datos anónimos referentes a los productos que se veían se enviaban a CueCat para fines comerciales.

Inversores de renombre como Coca-Cola y General Electric pagaron hasta 185 millones de dólares por el negocio. Por desgracia para ellos, este dinero no invalidaba el hecho de que el «dispositivo que generaba tanta expectación entre los vendedores, no lo hiciera entre los consumidores.» Un crítico, que no dudó en hablar en nombre de la mayoría de los consumidores, denominó a CueCat «antinatural y ridículo.»