El problema de la sucesión en las empresas familiares

La cada vez más cambiante realidad a la que se enfrentan las empresas hoy en día se palpa aún más claramente en las empresas familiares que son mayoría en la economía occidental, y se ven abocadas a un punto de inflexión determinante cuando llega el momento del relevo generacional en la dirección.

Es en estas empresas, sobre todo en las que sirven de sostén económico a varias generaciones de la familia, en las que el retiro del patriarca, sea por voluntad propia o por fuerza mayor, tiene una importancia trascendental, dependiendo de cómo se halla preparado el proceso de cambio generacional.

Adicionalmente, dicho evento puede tener mayor relevancia cuando la empresa familiar representa un motivo de orgullo para los miembros de la familia y conlleva un fuerte apego emocional. Esto hace que en muchas ocasiones, en lugar de verse como un proceso natural, de lugar a una fuente de desajustes emocionales que trascienden en el desarrollo económico de la empresa.

Todo empresario familiar en algún momento de su amplia carrera en los negocios, puede experimentar la necesidad de identificar y contar con el sucesor idóneo, aquel que dé continuidad al liderazgo empresarial que requiere la empresa para contribuir a su crecimiento y asuma las responsabilidades del negocio familiar. En estos casos, es natural que el sucesor sea algún miembro de la familia, algo que, si bien puede parecer algo simple y lógico, no siempre es fácil ni incluso factible por toda una serie de circunstancias en las que se suele mezclar lo económico con lo emocional.

Como ejemplo tenemos el caso de Eulen. Desde 2.009, varios de los hijos del fundador, David Álvarez Díez, estuvieron urdiendo planes para arrebatarle el control de la empresa, a lo que él contestó constituyendo una empresa junto a una de sus hijas para controlar el 60% de Eulen. Tras fallecer dos años más tarde, cinco de sus siete hijos comenzaron la guerra impugnando el testamento. El conflicto sólo se solucionó el año pasado, a falta todavía de algún juicio contra el albacea.

De hecho, la falta de planificación en el proceso de traspaso de poderes propicia que 8 de cada 10 empresas familiares no lleguen a la tercera generación. Siendo las causas de la desaparición de las empresas familiares principalmente cuatro: un 10% por falta de sucesor, un 20% por razones propias del negocio, un 10% por falta de capital y el resto por otros motivos, principalmente familiares.

Es por esto que se haga necesaria una planificación adecuada, con el tiempo suficiente para llevarla a cabo con garantías, para desterrar la idea popular de que la primera generación crea el negocio, la segunda vive de él y la tercera lo destruye.

En esta planificación se debe prestar atención a tres puntos principales:

1. La clave suele estar en una preparación adecuada. Para ello conviene empezar cuando el tema aún no es preocupante, existiendo la figura legal de un Protocolo Familiar (recogido legalmente en el Real decreto 17/2007, de 9 de febrero) y que consiste en un ejercicio de autorregulación en el que la familia realiza una reflexión libre y profunda sobre cómo anticiparse a futuros problemas que podrían surgir y qué hacer en el caso que surjan. Este protocolo clarifica las reglas del juego en aspectos de los que se podrían destacar la estructura salarial, los honorarios, el organigrama, los planes de formación, la evaluación del rendimiento o la propia gestión. Su objetivo, en definitiva, es “compaginar armónicamente una buena relación familiar con la eficacia en la labor profesional, de forma que se garantice la unidad familiar y el éxito empresarial”.
2. Otro punto a destacar es que, a medida en que la empresa crece se precisa una mayor profesionalización, de modo que ya no baste con ser el “hijo de”. Es decir, es importante el escoger al sucesor o sucesores y prepararlos adecuadamente, ya no sólo a nivel académico, sino también fogueándolos en el día a día de la actividad empresarial. En este sentido, los miembros de la familia no deben trabajar en la empresa salvo que sean, por lo menos, tan competentes como cualquier empleado. Según el economista Peter Drucker, “Resulta más barato pagar a un sobrino perezoso para que no vaya a trabajar que mantenerlo en nómina”. Es más, según el mismo, para que la gestión sea imparcial, no importa cuántos miembros de la familia estén en la dirección de la empresa y lo eficaces que sean, uno de los puestos de la cima siempre debe estar ocupado por alguien que no sea miembro de la familia.
3. El tercer aspecto es saber escoger el momento adecuado de la retirada. La falta de una adecuada separación entre capital y gestión empresarial hace que muchos empresarios gestionen su empresa como su casa ya que no está separado adecuadamente el entorno de la propiedad y el entorno de la empresa. Siendo de importancia capital la capacidad del empresario para asumir nuevos roles.

En este sentido podemos clasificar a los empresarios en capilla para retirarse en distintas tipologías:

Los capitanes de barco. Que no abandonan el mando hasta que la muerte, una enfermedad grave o una rebelión a bordo les obliga a ello.

Los reyes destronados. Que son obligados a renunciar por una rebelión  o por las circunstancias, pero pasan a formar parte de la oposición, que espera regresar a la empresa para “salvarla” de las torpezas del sucesor.

Los entusiastas con la nueva función. Que dejan la parte tediosa de la gestión para dedicarse a representar a la empresa como embajadores ante clientes, proveedores, etc. O bien pasan a dedicarse a actividades de desarrollo de producto o de mercado, dejando la gestión para el que la disfrute. En este contexto se situarían también los que se retiran sin problema, abandonan el ámbito de la empresa y se dedican a otras facetas de su vida.

Salvado este escollo, el sucesor podría tener que enfrentarse a nuevos escollos provocados por el resto de los directivos familiares que no aceptan del todo la sucesión, la responsabilidad asumida por intentar siquiera igualar lo conseguido por su antecesor, la posibilidad de que clientes y proveedores quieran renegociar acuerdos ante la falta del patriarca o de que según qué empleados “de toda la vida” cuestionen y dinamiten los cambios introducidos en la gestión de la empresa.