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En el año 1981 salió un anuncio que los lectores más mayores del blog seguro que recuerdan, en él aparecía Carmen Maura mostrando un bote de café “Monky” con el lema “Tacita a tacita” para convencer a los consumidores que esta marca era igual que Nescafé pero mucho más barata y que tacita a tacita se podía ahorrar una fortuna.

Pasaron los años, se incrementó el poder adquisitivo y la gente se pasó al Nescafé primero, después a las cápsulas y ya, desmadrados, al Starbucks.

Pero la subida generalizada de precios ha hecho muchos plantearse si realmente merece la pena pagar 5€ por un café con leche. Y está ocurriendo, las ventas globales de Starbucks están cayendo

Los problemas de Starbucks reflejan el cansancio de los consumidores con los altos precios en cadenas de alimentos, restaurantes y tiendas tras años de incrementos. También ponen en evidencia las fallas en el modelo de negocio de Starbucks, que ha pasado de ser una cafetería principalmente para sentarse y conectarte a su red wifi donde pasar el rato a ser una cadena más de comida rápida.

Los consumidores están mostrando sus límites no solo en Starbucks, sino también en otras cadenas como McDonald’s. Esta semana, McDonald’s informó que las ventas en tiendas abiertas al menos un año cayeron un 1% el último trimestre, su primera caída desde 2020.

Starbucks también enfrenta una mayor competencia de otras cadenas de café con autoservicio y de personas que prefieren preparar su café en casa. Los precios se dispararon en los últimos años, pero este año los costes en supermercados se han moderado, mientras que el cose de comer fuera sigue en aumento.

Starbucks ha lanzado varias iniciativas para recuperar el negocio, incluyendo menús económicos e inversiones para reducir los tiempos de espera de los clientes.

Inspirándose en las cadenas de comida rápida, Starbucks está intentando recuperar clientes con menús, por ejemplo en EEUU ha lanzado el “Menú de Combinaciones”, que incluye una bebida y un bollo por $5 o $6. Además, la empresa ha introducido nueva tecnología llamada el Sistema Siren, diseñada para reducir el tiempo de preparación de bebidas frías. Licuadoras más rápidas y nuevos dispensadores para ingredientes como leche y hielo están organizados en una línea, para que los empleados puedan preparar la bebida sin tener que agacharse para alcanzar la leche o la crema batida bajo el mostrador, trucos para capear el temporal que se les avecina.

Que una sola persona empeore el mundo es bastante sencillo, basta con leer un poco de historia e incluso las noticias cada día. Es muy fácil hacer de este planeta un lugar peor y muy difícil hacerlo mejor. Quiero pensar que los que nos quejamos desde nuestros teclados pagamos ese “arreglo” con parte de nuestros impuestos y de alguna manera nuestro trabajo diario va en parte a mejorar el mundo. Espero que en general el paso de la mayoría de nosotros por aquí acabe siendo neutro.

Hoy me gustaría contaros la historia de Jadav Payeng un tipo de esos que arreglan lo que muchos rompen y nos da una lección sobre como una sola persona con mucha voluntad es capaz de lograr cosas increíbles que compensan lo que miles de personas destrozan.

Cuando “Molai” (que es como concen a Jadav Payeng) tenía 16 años pudo ver como una inundación arrastró a miles de serpientes hasta un desértico banco de arena y allí murieron. Esto lo impactó a tal manera que decidió hacer algo para evitar que volviera a suceder. Lo primero que hizo fue plantar bambúes, siguiendo la recomendación de las autoridades al avisarles de lo sucedido.

Esto ocurrió en 1979 y las autoridades decidieron plantar 200 hectáreas de árboles por la zona. Tras terminar el proyecto, en el que Molai se había involucrado, decidió seguir con él por su cuenta con el firme propósito de plantar un arbol cada día.

35 años después, la cruzada personal de Jadav Payeng, ahora de 50 años de edad, resultó en un enorme bosque casi dos veces mayor que el Central Park de Manhattan (o cinco veces el Retiro de Madrid). Hoy en día es común encontrar en este bosque tigres de Bengala, rinocerontes, venados, conejos y alces, así como gran variedad de aves, incluso buitres. Una manada de 115 elefantes visita la zona cada año y se queda hasta por 6 meses.

La increíble historia de Jadav Padeng le ha valido el reconocimiento de las autoridades indias e incluso en 2013 salió el documental “Forest Man” contando su vida.

No tienes por qué plantar un árbol cada día para hacer del mundo un sitio mejor pero seguro que sabes como hacerlo… y no lo haces.

Voy a contar una historia de un emprendedor que consiguió triunfar con su iniciativa en un país económicamente intervencionista como la España franquista de los años 50 y 60 del siglo pasado y que volvió a hacerlo en un régimen similar como el cubano de los años 80. Es la prueba evidente de que el talento puede sobrevivir incluso contra condiciones adversas pero también que contra éstas hace falta ser un genio.

El padre de Eduardo Barreiros construyó –en los años 30 del siglo pasado- y con piezas de desecho, un autobús para comunicar su humilde aldea gallega con Orense y poco a poco formó una línea regular que necesitó de nuevos autobuses cuyo coste  obligó a que su hijo tuviera que dejar los estudios con 12 años y se dedicara a la mecánica. Con la Guerra Civil el ejército les confisca los vehículos y aunque pueden recuperarlos, Eduardo Barreiros debe hacer malabarismos con piezas viejas compradas en desguaces para poder mantener a flote la compañía familiar. Eso le da la idea para iniciar su primer negocio: comprar vehículos viejos, arreglarlos y venderlos. Se inicia con una moto y en pocos años factura más él que la línea de autobuses. Su olfato comercial era tal que durante su viaje de novios alguien le hizo una oferta por su coche y lo vendió y siguió el trayecto en tren. Junto a su hermano convence a su padre de cerrar el negocio familiar y competir con una nueva empresa, Becosa, para un contrato de reparación de carreteras que consiguen. Inventa una máquina barredora que acelera el trabajo y su éxito lleva a que les ofrezcan construir el dique de la playa de Castellón. Es otro triunfo ya que cambia el lento y caro modelo tradicional de traer la roca en vagones: él utiliza camiones y crea una plataforma desmontable que avanza según se construye el dique, método que se impuso desde entonces.

Los viejos camiones rusos que utilizó en esta obra eran muy fuertes pero gastaban mucha gasolina (entonces a 6 pesetas el litro), bien escaso en la España de la postguerra. Eduardo Barreiros se planteó entonces la posibilidad de cambiar los motores para que aceptaran gasoil (entonces a 2 pesetas el litro) y consumieran menos combustible. Aquel muchacho que dejó la escuela con 12 años preguntó por carta a ingenieros de todo el mundo si esa modificación era posible y todos le respondieron que no. No se rinde y lo intenta durante meses a pesar de los numerosos accidentes que sufre por explosiones del motor. Y lo consigue. Tiene la visión de patentar el método de transformación de motores de gasolina a diesel y empieza a recibir pedidos para su recién montado taller de Orense “Galicia Industrial”. Además, viaja con un camión los fines de semana haciendo demostraciones en las plazas de los pueblos para aumentar la cartera de clientes. Como Eduardo Barreiros es ambicioso y desde la mal comunicada Galicia es difícil progresar se traslada a Madrid donde no sólo transforma motores, también compra camiones, los desguaza, los monta y los vende con su transformación realizada. En 4 años debe cambiar a otra nave más grande y funda “Barreiros Diesel”. Se abría los 7 días de la semana y a pesar de que Eduardo Barreiros es ya millonario trabajaba como uno más y no tenía problema en mancharse las manos de grasa.

Tras transformar las 3 cuartas partes de todos los motores de camiones españoles, la única forma de seguir creciendo era crear motores nuevos. Por una argucia legal consigue gratis la posibilidad de usar como base de sus creaciones un motor inglés de la marca Perkins –que había despreciado a tal punto la capacidad tecnológica española que no se había preocupado de patentarlo en el país-, lo que facilita el trabajo. Pero necesita la licencia del Instituto Nacional de Industria, un hólding industrial estatal presidido por el Marqués de Suanzes que no quiere competencia para su marca Pegaso, por lo que sólo les concede licencia para construir 1500 motores. El problema que tenía Pegaso es que la publicidad patriotera les llevaba a veces a buscar más el prestigio que la eficiencia, el mayor exponente de esto es el “Pegasín”, un turismo deportivo de lujo del que apenas se crearon 100 unidades. La España de entonces necesitaba motores fuertes de bajo consumo y así lo entendía Eduardo Barreiros, es por eso que se arriesga a ignorar la limitación impuesta y a intentar conseguir piezas incluso mediante el contrabando, ya que no tiene permisos para importarlas. A veces hasta traían válvulas en avión desde Suiza escondidas en cajas de sombreros. Lo curioso es que la España franquista, a pesar de todas las zancadillas puestas a Barreiros, presume de sus éxitos como si fueran propios.

Ante la dificultad de extenderse en el mercado nacional, Barreiros –que sólo fabrica motores- decide optar al concurso para vender 400 camiones al ejército de Portugal. Crean prácticamente de la nada el diseño de un camión tomando piezas de diferentes compañías y el propio Barreiros lo conduce delante de las autoridades portuguesas. El NODO franquista presume de cómo la creación española consigue vencer las cuestas de arena de la prueba a la primera, algo que no consigue ni siquiera el camión militar de General Motors a pesar de haber participado en la Guerra Mundial y de haber vendido un millón de unidades. Pero le siguen vetando los recursos incluso para construir las 400 máquinas comprometidas, que se realizan de forma casi artesanal. Barreiros se salta todas las prohibiciones y sigue creciendo enfrentado al INI. Consigue esquivar a los intermediarios  burocráticos y realiza una demostración directa a Franco de sus camiones y le solicita ayuda. Tras la entrevista con el jefe de estado la presión sobre Barreiros disminuye y con la financiación del Banco de Vizcaya vuelve a crecer superando en el mercado nacional a Pegaso gracias a sus precios mucho más competitivos y a la mezcla entre la dureza y la facilidad técnica de sus camiones, algo que también le lleva a exportar. Incluso en talleres y concesionarios superaba al productor estatal. Barreiros fue pionero en la reinversión social de los beneficios ya que creó escuelas y viviendas para familias de sus 10 mil empleados con médicos, ambulancias y clínica de empresa.

En 1960 Barreiros solicita una licencia para construir coches que le niega el INI por lo que ante la imposibilidad de ampliar el negocio inicia en España la política de vender camiones y tractores a plazos, aumentando con ello la base de clientes, pero asumiendo un riesgo económico que resultó excesivo. Sin financiación pública y tales deudas, la empresa tuvo que despedir a casi el 10% de su plantilla y sólo la entrada de un nuevo socio con mucho dinero podía evitar la quiebra. El propio Eduardo Barreiros creyó haber dado con la solución tras 2 viajes a Detroit: consiguió la entrada de Chrysler con 20 millones de $, la mayor inversión extranjera jamás vista en España. El acuerdo, para desesperación del INI, suponía que la constructora americana vendería turismos en España y Barreiros podría vender camiones y tractores en los concesionarios Chrysler de todo el mundo. El impacto publicitario de algo así fue utilizado por el gobierno franquista a pesar de su nula participación en el acuerdo: instalaciones modernas de 2 millones de metros cuadrados, subidas de sueldos, 25 mil empleados directos, 50 mil indirectos. Barreiros recibe la medalla al mérito civil, le entrevista la prensa internacional, le llaman “el Ford español”, se compra el primer avión privado de España…

Pero la gestión americana es lenta y demasiado ambiciosa  y se centra casi en exclusiva en los coches, pasa el tiempo y se van oxidando miles de carrocerías de Symcas y Dodges que se han traído de Estados Unidos  y no se montan. Tampoco cumplen el acuerdo de vender los camiones Barreiros por todo el mundo. Las primeras ventas de autos se producen 2 años después de la entrada de Chrysler y son decepcionantes, la España que consumía camiones y tractores a precios asequibles no tenía poder adquisitivo como para pagar por miles de coches de importación. Para la multinacional las pérdidas son asumibles pero no para Barreiros y sus socios y Chrysler se hace con el 77% de la compañía en una segunda ampliación de capital en la que Barreiros mantiene su puesto pero no su poder. Además, el sector más rentable en aquel momento -1967-, los tractores, dejan de fabricarse por los compromisos que Chrysler tiene con otras multinacionales de no hacerse la competencia en esa área. Pocos meses después, Barreiros vende sus acciones y a cambio de una generosa liquidación deja la empresa que fundó y se compromete a no trabajar en el sector de la automoción durante 5 años.

En ese tiempo Barreiros, a pesar de su fortuna, no deja de intentar nuevos negocios, desde granjas mecanizadas a bodegas pasando incluso por la búsqueda de oro y petróleo. En todos pierde dinero –especialmente en una financiera relacionada con el tema inmobiliario- pero pasado el veto, se decide a empezar de nuevo con la fabricación de motores. Reúne a todo su antiguo equipo y se entrevista con Fidel Castro asegurándole que puede hacer por Cuba lo que hizo por la España de la postguerra. Si años atrás tuvo que enfrentarse a un camión de la GM, ahora la prueba es contra un motor de Nissan, ambos se pondrían en funcionamiento sin parar durante 3 meses y Cuba compraría el que se comportara mejor. Es 1982 y Barreiros gana a la multinacional japonesa y empieza a construir en la isla caribeña tres fábricas que, entre otras cosas, vuelven a transformar viejos motores de gasolina en diesel, en un curioso caso de estructura circular vital.

Barreiros muere en 1992 y para las nuevas generaciones de españoles es un desconocido. En otro país o en otra época Eduardo Barreiros sería un héroe nacional y seguramente una gran empresa multinacional nacida de sus ideas llevaría su nombre como es el caso de Ford. En España esos honores, que otros como Goicoechea Oriol con el Talgo consiguieron, a él se le negaron por hacer la competencia a una empresa estatal como Pegaso. Le tocó trabajar en una economía intervencionista que asfixió su ambición, creyó encontrar la solución en una multinacional que le engañó ya que buscaba un nuevo mercado y no su talento y finalmente fue a hacer en otra economía intervenida, pero en la que no tenía competencia de ningún burócrata, lo que se negó a hacer de joven: cambiar ambición por resignación y conformarse con el orgullo del trabajo bien hecho.

PD- El relato de la vida de Barreiros es un resumen del documental “Barreiros motor humano” dirigido por Marco Besas.

Hace justo 12 años, curiosamente en la víspera de la inauguración de los Juegos Olímpicos se produjo un evento histórico, tres simples palabras bastaron para salvar el proyecto del euro. Whatever it takes.

Aquél día fue en el que Mario Draghi dijo la mítica frase “El BCE está dispuesto a hacer lo que sea necesario para preservar el euro. Y créanme, será suficiente” probablemente la frase más importante que se ha dicho en Europa en lo que llevamos de siglo.

La historia de la promesa de Draghi de salvar el euro comienza realmente un mes antes. La zona del euro es una batalla campal para los inversores, y lo que está en juego es lo más importante: la supervivencia de la moneda única, que para Draghi, como para muchos europeos, es el emblema de los esfuerzos de una generación por llevar la paz y la prosperidad a un continente desgarrado por dos grandes guerras. A principios del verano de 2012, con los mercados financieros dudando de que los países más débiles de la zona euro puedan pagar sus deudas y con una economía que vuelve a caer en la recesión, los defectos de una moneda única son demasiado evidentes: 17 países independientes, una maraña de presupuestos, sin una gobernanza unificada, economías salvajemente diferentes y populismos dispuestos a romper el continente.

Por entonces la situación de la zona euro era insostenible especialmente en los “países periféricos” (España, Italia y Grecia), el Gobierno de España acababa de pedir 100.000 millones de euros para rescatar a la banca y la prima de riesgo se situaba en máximos históricos, la española era de casi 640 puntos.

Los inversores buscaban una señal audaz, y Draghi -cuyo paso por Goldman Sachs en la década de 2000 le permitió conocer la psicología de los mercados- sabe lo que está en juego el “lo que sea necesario” (whatever it takes) no era algo casual, estaba muy estudiado para causar el impacto necesario.

Los mercados reaccionaron inmediatamente el Ibex 35 subió un 6,08% y la prima de riesgo española cayó de golpe casi 100 puntos. Una semana después de su discurso el BCE anunció un programa para comprar los bonos de sus países en dificultades, conocido como Transacciones Monetarias Directas. Aunque el BCE nunca llegó a utilizar este programa, la promesa fue suficiente para calmar a los inversores y hacer bajar los rendimientos de los bonos en toda la zona del euro.

Para los mercados, la aprobación que más les importaba llegó el día siguiente. La canciller alemana, Angela Merkel, y el presidente francés, François Hollande, mantienen una llamada telefónica de crisis y, posteriormente, emiten una declaración conjunta. En ella, se hacen eco de la promesa de Draghi. “Francia y Alemania están fundamentalmente vinculadas a la integridad de la zona del euro”, dice la declaración. “Están decididos a hacer todo lo posible para protegerla”.

El euro sigue existiendo, y sus cimientos se han fortalecido: Los gobiernos han creado un supervisor bancario conjunto bajo el paraguas del BCE, han establecido un fondo de rescate permanente para ayudar a los bancos y países en dificultades, y están en proceso de crear una hoja de ruta para profundizar la unión económica y monetaria.

Pero desde entonces nunca nada volvió a ser igual, el BCE actuó llevando los tipos de interés al 0%, colocando los tipos de depósito de los bancos en negativo y poniendo en marcha un agresivo programa de compra de bonos soberanos y corporativos que han supuesto la mayor intervención de un banco central en la historia. Además se abrió la puerta a que el BCE optara definitivamente por atajar la crisis del euro, optando por el conocido programa de compras de activos (o «Expansión Cuantitativa, QE») para impulsar la recuperación económica inundando los mercados de dinero barato

El BCE nació para dar estabilidad a los precios (algo en lo que ha fracasado estrepitosamente estos año) aunque sirvió para rescatar la maltrecha economía europea, echando por tierra sus principios, aunque de no haberlo hecho quizás podría haber desaparecido.

Este año ha cumplido 25 años Bob Esponja, uno de los personajes de animación más importante, queridos (y también odiados) de este siglo y yo me declaro admirador de la pandilla de fondo de Bikini.

¿Qué podemos aprender aprender de ellosi? ¿Que lecciones podemos sacar de una Cangreburguer? ¿Podrá Calamardo enseñarnos algo de economía o será el Señor Cangrejo el que lo haga?.

Bob Esponja tiene la integridad que todo emprendedor y trabajador deberían imitar.

Cuando el Señor Cangrejo, en un episodio llamado «Cambio de turno», dice a sus empleados que el Crustáceo Crujiente estará abierto a partir de entonces 24 horas al día, Bob Esponja empieza a temblar. En el episodio «Solo un mordisco», cuando Calamardo se cuela en el Crustáceo Crujiente durante la noche para comer en secreto algunas cangreburgers, encuentra a Bob Esponja y le pregunta qué hace ahí. «Siempre vengo a las 3 de la mañana», responde Bob Esponja. «Es el momento en el que cuento las semillas de sésamo».

Es increíble la ética profesional de Bob Esponja, su capacidad para trabajar con lo que tiene y obtener lo mejor de cada situación. Como veremos adelante, el trabajo no debe controlar nuestra vida, pero debemos hacerlo lo mejor posible (siempre y cuando te paguen puntualmente, como hace el Señor Cangrejo)

No te alejes de tus competencias principales.

En «La esponja crujiente», un crítico gastronómico alaba a Bob Esponja por ser una de las dos razones para visitar el Crustáceo Crujiente (siendo las cangreburgers la primera razón). El señor Cangrejo está entusiasmado con la idea de promocionar a Bob Esponja como otra razón para visitar su restaurante. Tan encantado, de hecho, que se pasa, cambiando el nombre del restaurante a Esponja Crujiente y haciendo que su siempre descontento empleado Calamardo lleve un traje de Bob Esponja. Bob Esponja, entretanto, tiene que conducir un tren Bob Esponja fuera del restaurante. De hecho, se ignora la principal razón de ser del restaurante, la comida. Y justo como sería de esperar en la vida real, los clientes se ponen enfermos después de ingerir la comida.

Otro ejemplo de este tipo es el episodio en el que Perla, la hija del señor Cangrejo, quiere cambiar el menú y la estrategia de marketing del Crustáceo Crujiente para estar a la última, Bob Esponja se siente totalmente incómodo con la situación porque se aleja de la estrategia “principal”. Finalmente, Perla se va del restaurante, que vuelve a la normalidad. ¿Lección? “Zapatero a tus zapatos,” (esto no va con segundas)

La calidad es importante.

En el episodio, «Cangrejo nace de nuevo», el señor Cangrejo obliga a Bob Esponja a vender una cangreburger vieja, asquerosa e infestada de gérmenes, que encontró bajo la parrilla. El señor Cangrejo no puede soportar la idea de que su carne, que debería haberse utilizado para ganar dinero, se pueda desperdiciar. Sin embargo, las semanas pasan y el Crustáceo Crujiente pierde mucho negocio hasta que el señor Cangrejo, intentando demostrar que la carne está en perfecto estado, se la come y acaba en el hospital.

Después, en el episodio «Carne a bombo y platillo», Bob Esponja abre su propio puesto, vendiendo «colorburgers», cangreburguers de distintos colores. Bob Esponja acaba teniendo unos 46.853 clientes. Por desgracias, las colorburguers hacen que los peces de Fondo de Bikini cambien de color y los clientes se enfadan.

La lección que pueden aprender los emprendedores, es que se debe ser sincero con lo que se vende. Los clientes no son tontos. Se darán cuenta enseguida de lo que estás haciendo. La estrategia a largo plazo es la clave para los clientes.

Y, por supuesto, ni siquiera hemos mencionado al archienemigo del señor Cangrejo, Placton, que siempre intenta robar la receta de la cangreburguer. Placton reconoce claramente que la calidad de la fórmula atraería a los clientes, pero es demasiado vago para conseguir algo mejor por sí mismo. Por el contrario, su restaurante, Cubo de Cebos, es conocido en todo Fondo de Bikini por servir comida de mala calidad.

Obtienes lo que pagas.

Cuando el señor Cangrejo graba un anuncio de televisión para promocionar el Crustáceo Crujiente, se graba a sí mismo para reducir costes, y paga por una franja horaria barata, la de las 3:28 de la mañana. No sorprende que pocos peces de Fondo de Bikini lo vean.

En «Tierra de cangrejos», el señor Cangrejo imagina que puede hacer una fortuna si tiene un parque para niños en su restaurante (reflejo de los parques de McDonald’s). Resulta caótico, porque lo hace con pocos medios y sin mucha seguridad. Al final del episodio, los niños han atado al señor Cangrejo y le están dando de comer judías blancas. Si eres barato insultando a tus clientes, al final serás el que probablemente pierda con ello.

No dejes que tu trabajo controle tu vida.

A excepción de Patricio, todo el mundo en la serie tiene trabajos muy definidos, y al menos, la mitad de la misma gira entorno a sus trabajo, algo que no se ve en muchos dibujos animados. En Bob Esponja se toman muy en serio sus trabajos.

En los episodios en los que Bob Esponja pierde su trabajo o espátula, su vida se va al traste, y pensando en ello, es lo que con frecuencia define nuestras propias situaciones también. Cuando perdemos nuestros trabajos, nuestro mundo, literalmente, se desmorona. Uno de los mejores ejemplos de ello es el episodio en el que Bob Esponja pierde el letrero con su nombre. Literal y figurativamente, es una completa pérdida de identidad.

Ciertamente, cuando Bob Esponja descubre que el letrero con su nombre ha desaparecido, se pone histérico hasta que se desmaya. En ese momento animado, Bob Esponja se convierte en algo distinto a unos dibujos animados para niños. Es un cuento con moraleja para el hombre de negocios del siglo XXI, una advertencia para todo el mundo, desde el Consejero Delegado al más bajo cocinero de fritos, que aunque es estupendo dedicarse por entero a la carrera profesional, siempre se pueden llevar las cosas demasiado lejos.