Incluso las empresas más grandes pueden cometer grandes errores. Y cuando lo hacen, el resultado suele ser un desastre comercial
Las compañías se esfuerzan constantemente por mejorar sus productos y obtener beneficios.
Pero modificar un producto ya existente puede resultar una experiencia fallida que lleva a los clientes a protestar y deja a la firma en crisis.
Una mala comercialización sumada a torpes relaciones públicas pueden hacer que las empresas más expertas parezcan incompetentes.
Y los costos, tanto financieros como en términos de reputación, pueden ser enormes.
Unilever, Coca-Cola y la British Motor Corporation han proporcionado algunos de los ejemplos más extremos.
La mancha (destructiva) de Unilever
El mercado de los detergentes puede ser un campo de batalla feroz entre los fabricantes.
Cuando en la década de los años '90 la marca Unilever anunció el lanzamiento de una nueva fórmula, Persil Power, sus creadores le apostaron a la dominación del mercado británico con un detergente capaz de eliminar cualquier mancha.
Por muy poco tiempo, el producto logró superar a su principal rival, Ariel, de Procter and Gamble.
Muchos consumidores se entusiasmaron hasta que empezaron a darse cuenta de que el detergente no sólo eliminaba las manchas... sino que también destruía la ropa.
El Persil Power contenía un ingrediente de manganeso llamado "el acelerador".
Lo que aceleró fue la ira de los consumidores cuando comenzaron a aparecer en la prensa fotos, enviadas por la competencia, de prendas de ropa interior agujereadas.
La periodista Vikki Orvice, dedicadas a temas del consumidor, recuerda la frase: "Si se utiliza este producto, su ropa será destrozada hasta el punto de la indecencia".
Los analistas estiman que la debacle le pudo costar a Unilever hasta más US$400 millones.
Pero la compañía se apresuró y presentó la Nueva Generación Persil, sin el acelerador de manganeso.
Persil recuperó su posición como líder en el mercado cuatro años después con los comprimidos Persil.
El sabor (nuevo) de Coca-Cola
A pesar de ser el refresco más vendido en el mundo, Coca-Cola siempre le temía a su rival, Pepsi, que le pisaba los talones.
Cuando Pepsi introdujo su famoso Pepsi Challenge, una prueba de cata a ciegas que insinuaba que más clientes preferían el sabor más dulce de la número dos, Coca-Cola se remeció.
Sus ejecutivos se convencieron de que el sabor de su producto se había convertido en un problema, por lo que se dedicaron a desarrollar uno nuevo que le ganara la partida a Pepsi.
La nueva y supuestamente mejor Coca-Cola se presentó a la prensa en Nueva York en abril de 1985.
Sorprendentemente, no sólo se cambió el sabor de la Coca-Cola sino que el original se dejó de producir.
La periodista del The New York Times Pamela Hollie, quien estuvo en el lanzamiento, recuerda su estupor.
"Era como decir que se estaba cambiando la bandera estadounidense", rememora.
Los consumidores se horrorizaron, montaron ruidosas campañas y escenificaron protestas.
Un "militante" dijo en su momento: "Mi hija mayor tiene 22 años. Su primera palabra fue Coca-Cola. Su segunda palabra fue mamá...".
En última instancia los ejecutivos de Coca-Cola revisaron sus estudios de mercado y se percataron de que habían cometido un error fundamental.
La prueba de cata a ciegas no había tenido en cuenta las asociaciones que conllevaba la marca y la lealtad de sus consumidores.
Después de tan sólo 79 días, Coca-Cola revirtió su decisión y anunció que la receta original volvería a producirse.
El (gran) error del Mini
El Mini fue el automóvil de más éxito en la historia británica, con más de cinco millones de unidades vendidas. Pero su éxito escondía una historia sorprendente en la que el consumidor salía más beneficiado que la empresa.
Cuando fue presentado en 1959, Leonard Lord, el jefe de la British Motor Corporation, decidió que el auto se vendiera por 500 libras esterlinas (unos US$816 de hoy), con el fin de socavar su más cercana competencia, la del Ford Anglia, que costaba 610.
Ese precio tornó al Mini en un éxito instantáneo y, con el respaldo de celebridades de la talla de John Lennon, Peter Sellers y Spike Milligan, se convirtió en el vehículo del momento.
Los jefes de Ford estaban perplejos y decidieron desmontar uno de los carros pieza por pieza para acceder al secreto del abaratamiento de su producción.
El ex directivo de Ford Planner Bob Howe recuerda que se analizó el costo de cada componente.
"Nuestro análisis determinó que a Ford la producción del auto le habría costado 35 libras por encima de su costo en el mercado".
Al parecer, los Mini costaban 535 libras y se vendían a 500.
Las compañías se esfuerzan constantemente por mejorar sus productos y obtener beneficios.
Pero modificar un producto ya existente puede resultar una experiencia fallida que lleva a los clientes a protestar y deja a la firma en crisis.
Una mala comercialización sumada a torpes relaciones públicas pueden hacer que las empresas más expertas parezcan incompetentes.
Y los costos, tanto financieros como en términos de reputación, pueden ser enormes.
Unilever, Coca-Cola y la British Motor Corporation han proporcionado algunos de los ejemplos más extremos.
La mancha (destructiva) de Unilever
El mercado de los detergentes puede ser un campo de batalla feroz entre los fabricantes.
Cuando en la década de los años '90 la marca Unilever anunció el lanzamiento de una nueva fórmula, Persil Power, sus creadores le apostaron a la dominación del mercado británico con un detergente capaz de eliminar cualquier mancha.
Por muy poco tiempo, el producto logró superar a su principal rival, Ariel, de Procter and Gamble.
Muchos consumidores se entusiasmaron hasta que empezaron a darse cuenta de que el detergente no sólo eliminaba las manchas... sino que también destruía la ropa.
El Persil Power contenía un ingrediente de manganeso llamado "el acelerador".
Lo que aceleró fue la ira de los consumidores cuando comenzaron a aparecer en la prensa fotos, enviadas por la competencia, de prendas de ropa interior agujereadas.
La periodista Vikki Orvice, dedicadas a temas del consumidor, recuerda la frase: "Si se utiliza este producto, su ropa será destrozada hasta el punto de la indecencia".
Los analistas estiman que la debacle le pudo costar a Unilever hasta más US$400 millones.
Pero la compañía se apresuró y presentó la Nueva Generación Persil, sin el acelerador de manganeso.
Persil recuperó su posición como líder en el mercado cuatro años después con los comprimidos Persil.
El sabor (nuevo) de Coca-Cola
A pesar de ser el refresco más vendido en el mundo, Coca-Cola siempre le temía a su rival, Pepsi, que le pisaba los talones.
Cuando Pepsi introdujo su famoso Pepsi Challenge, una prueba de cata a ciegas que insinuaba que más clientes preferían el sabor más dulce de la número dos, Coca-Cola se remeció.
Sus ejecutivos se convencieron de que el sabor de su producto se había convertido en un problema, por lo que se dedicaron a desarrollar uno nuevo que le ganara la partida a Pepsi.
La nueva y supuestamente mejor Coca-Cola se presentó a la prensa en Nueva York en abril de 1985.
Sorprendentemente, no sólo se cambió el sabor de la Coca-Cola sino que el original se dejó de producir.
La periodista del The New York Times Pamela Hollie, quien estuvo en el lanzamiento, recuerda su estupor.
"Era como decir que se estaba cambiando la bandera estadounidense", rememora.
Los consumidores se horrorizaron, montaron ruidosas campañas y escenificaron protestas.
Un "militante" dijo en su momento: "Mi hija mayor tiene 22 años. Su primera palabra fue Coca-Cola. Su segunda palabra fue mamá...".
En última instancia los ejecutivos de Coca-Cola revisaron sus estudios de mercado y se percataron de que habían cometido un error fundamental.
La prueba de cata a ciegas no había tenido en cuenta las asociaciones que conllevaba la marca y la lealtad de sus consumidores.
Después de tan sólo 79 días, Coca-Cola revirtió su decisión y anunció que la receta original volvería a producirse.
El (gran) error del Mini
El Mini fue el automóvil de más éxito en la historia británica, con más de cinco millones de unidades vendidas. Pero su éxito escondía una historia sorprendente en la que el consumidor salía más beneficiado que la empresa.
Cuando fue presentado en 1959, Leonard Lord, el jefe de la British Motor Corporation, decidió que el auto se vendiera por 500 libras esterlinas (unos US$816 de hoy), con el fin de socavar su más cercana competencia, la del Ford Anglia, que costaba 610.
Ese precio tornó al Mini en un éxito instantáneo y, con el respaldo de celebridades de la talla de John Lennon, Peter Sellers y Spike Milligan, se convirtió en el vehículo del momento.
Los jefes de Ford estaban perplejos y decidieron desmontar uno de los carros pieza por pieza para acceder al secreto del abaratamiento de su producción.
El ex directivo de Ford Planner Bob Howe recuerda que se analizó el costo de cada componente.
"Nuestro análisis determinó que a Ford la producción del auto le habría costado 35 libras por encima de su costo en el mercado".
Al parecer, los Mini costaban 535 libras y se vendían a 500.